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Auslagerungen. Eine Anleitung

Weshalb sind Auslagerungen attraktiv? Für wen? Und warum? Eine Vorlage, wie Auslagerungen ablaufen, und welche Konsequenzen damit verbunden sind.

©Alex Kautz

Am Anfang ist ein Vertrag – für die Geschäftsführung. Der Vertrag enthält einen Bonusanteil. Sehr häufig wird bis zu einem Drittel des Jahresbezugs davon abhängig gemacht, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Eines davon, ebenfalls sehr häufig: die Steigerung der Effizienz – also: mehr Ergebnis mit weniger Einsatz. Dieses Ziel, bei dessen Erreichen der Bonus winkt, wird oft gleichgesetzt mit der Senkung von Personalkosten.

Warum? Ganz einfach: Denn die Personalkosten sind sehr oft die größte Position eines Budgets bzw. einer Bilanz – im Dienstleistungssektor immer.

 

Es sind die Menschen, die das Produkt – die Dienstleistung – (er)schaffen. Die Annahme der Boni-getriebenen Geschäftsführungen lautet nun: Gleichbleibender Umsatz mit weniger Personal zu erreichen, bedeutet Effizienz zu steigern. Bedeutet auch: Bonus! In der Praxis geht das natürlich nicht. Denn ginge dies, würde das bedeuten, dass Angestellte bisher nichts gearbeitet (= nichts zum Zustandekommen des Umsatzes beigetragen) haben. Also werden die Personalkosten virtuell gesenkt. Virtuell? Richtig, durch eine Auslagerung!

 

Personen werden zur Sache

Spielen wir das an einem theoretischen Beispiel konkret durch: Eine Firma mit 100 Angestellten hat eine Kreativ-Abteilung mit 11 Leuten und eine EDV-Abteilung mit 9 Leuten. In der Kreativ-Abteilung werden Inhalte für Homepages konzipiert und bis zum letzten Komma erstellt, ebenso Folder, Zeitschriften und Berichte druckfertig gemacht, in der EDV-Abteilung werden die dazu nötigen Programmierarbeiten erledigt; außerdem halten die Computer-Spezialisten Hard- und Software des gesamten Unternehmens auf dem neuesten Stand.

 

Diese 20 Leute werden als 100%-Tochterbetrieb ausgelagert, ein Fünftel der gesamten Belegschaft. Damit’s nicht gar zu kompliziert wird, bleiben sie gleich dort sitzen, wo sie schon immer gesessen sind, es wird nur das Türschild gewechselt. Nicht mehr „Kreativ-Abteilung“ oder „EDV-Abteilung“ ist da zu lesen, sondern zum Beispiel „Kreativ GmbH & Co KG“. Ein bisschen umgebaut wird schon, weil der Geschäftsführer und dessen Stellvertreterin ein eigenes Zimmer benötigen. Zwei Leute werden zusätzlich angestellt, es muss ja schließlich jemand für die Administration da sein. Ach ja, noch eine Begleiterscheinung gibt’s: Die Leute bekommen einen anderen Kollektivvertrag.

 

Nullsummenspiel

Ein Fünftel der Personalkosten – Gehälter inklusive Arbeitgeberanteil, Rückstellungen für Urlaube und Zeitguthaben – fällt ebenso weg wie die Kosten für Bürofläche oder Arbeitsgeräte. Auf den ersten Blick hat sich also die Produktivität des Mutterunternehmens dramatisch erhöht, denn der gleiche Umsatz wird nur noch mit 80 Leuten erwirtschaftet, nicht mehr mit 100. Also: Bonus!

 

Allerdings: Die Kosten der 20 Leute, die ausgelagert worden sind und der zwei, die zusätzlich angestellt worden sind, die Kosten für die Bürofläche, für den Umbau und für die gesamte Hard- und Software verschwinden natürlich nicht. Sie tauchen auch in der Bilanz des Mutter-Unternehmens auf – nicht mehr in den Personalkosten, sondern im Sachaufwand.

„Ja“, sagt die Geschäftsführung des Mutterbetriebs, die gerade den Bonus kassiert hat, „diese Kosten werden sinken, wenn sich das einmal eingespielt hat und unsere Tochterfirma auch andere Aufträge erledigen wird.“ Nicht dazu gesagt wird, dass das nur funktionieren kann, wenn in der Tochterfirma zusätzliche Leute aufgenommen werden, um die Kapazitäten zu erhöhen; es bleibt also ein Nullsummenspiel.

 

Mehr Bilanz-Tricks

Bilanztechnisch ist natürlich einiges möglich. Jeder Jahresabschluss kann dadurch geschönt werden, indem Zahlungsziele festgesetzt werden oder Leistungen von einem Jahr ins andere verlagert werden und Rückstellungen gebildet werden, die dann im Folgejahr als uneinbringlich abgeschrieben werden. Je mehr ausgelagerte Unternehmen es gibt, desto größer werden die bilanztechnischen Möglichkeiten. Es kann also der Mutterbetrieb finanziell gesünder und schlanker aussehen, als er tatsächlich ist, während die Defizite in den Tochterunternehmen damit entschuldigt werden, dass sie erst seit Kurzem bestünden und dass es etwas komplizierter als erwartet sei, andere Aufträge zu akquirieren: „Der Markt ist schwieriger als gedacht!“ Verschärft wird diese Situation, wenn auch Teilbereiche in einem ausgelagerten Betrieb noch einmal ausgelagert werden.

 

Verlust der Kontrolle

Wenn aus dem öffentlichen Bereich ausgelagert wird, dann kommen noch weitere Faktoren hinzu: Die Auslagerung bewirkt, dass für die betroffenen KollegInnen nicht mehr das Dienstrecht der Stadt, des Landes oder des Bundes gilt; Dienststellenausschüsse sind nicht mehr zuständig, es dauert einige Zeit, bis sich in den ausgelagerten Betrieben Betriebsräte konstituiert haben (wenn überhaupt). Und vor allem entzieht sich der ausgelagerte Bereich den Kontrollmöglichkeiten von Stadt, Land oder Bund.

 

Was zählt, ist immer die Dienstleistung des Mutterunternehmens, die es herzustellen gilt. Auslagerungen verringern jedenfalls in den allermeisten Fällen die Effizienz. Warum? Die Auslagerung selbst sorgt dafür, dass Verunsicherung entsteht, dass unter Umständen Leute kündigen. Auslagerungen führen zu einer deutlich stärkeren Belastung durch

 

Bürokratisierung, es müssen Verrechnungsmodelle mit den Tochterunternehmen entwickelt und ständig angepasst werden. Nicht nur dadurch entstehen zusätzliche Kosten, sondern auch durch den zunehmenden „Overhead“ – für Geschäftsführung und deren Kosten sowie die Assistenz. Dazu kommt noch, dass die Identität einen schweren Schaden erleidet: Die Angestellten der Tochterunternehmen fühlen sich als MitarbeiterInnen zweiter Klasse, sie identifizieren sich weniger bis gar nicht mit dem Mutterunternehmen. Sie fühlen sich als austauschbare Dienstleister. Die intrinsische Motivation wird verschüttet. Bei Auslagerungen im öffentlichen Bereich kommt es zudem aber auch vor, dass die MitarbeiterInnen der Tochterunternehmen, die sich selbst als modern, innovativ und flexibel definieren, auf die „verzopften, unflexiblen Beamtinnen und Beamten“ im Mutterkonzern herab blicken. Zwei Unternehmenskulturen prallen aufeinander, was das Erreichen gemeinsamer Ziele erschwert.

 

Kernzweck schwindet

Es gibt nur ganz wenige Szenarien, in denen es sinnvoll ist, eine Teil-Dienstleistung auszulagern – etwa dann, wenn es um ganz spezielle Anforderungen geht, denen gerecht zu werden im eigenen Unternehmen finanziell nicht möglich ist, die aber von einem externen Unternehmen angeboten werden. Eine solche Frage kann sich allerdings nur in Bereichen stellen, die nicht im Zentrum eines Unternehmenszwecks stehen, sondern nur am Rande.

Vor diesem Hintergrund muss sich auch eine Stadt fragen: Was ist mein Zweck? Was sind meine Kernaufgaben? Außer behördlichen Aufgaben gibt es die zentralen Leistungen der Daseinsvorsorge (wie Altenpflege, Sozialarbeit, Schulen, Spitäler, Müllabfuhr, sozialer Wohnbau etc.). Kernaufgaben der Daseinsvorsorge komplett auszulagern, kommt einer Auslagerung des Unternehmenszwecks gleich. Der Kernzweck schwindet. Das führt zu politischem Kontrollverlust, Intransparenz, Abhängigkeiten und geht sehr oft auf Kosten der MitarbeiterInnen – und der Dienstleistung.

 

manfred.obermueller(at)wien.gv.at